KPI,OKR,又一绩效考核方式?

习习
08-05 23:43

什么是 OKR?
Objectives & Key Results。中文翻译为:目标与关键成果
是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法
OKR 的概念最早由 Intel 公司于1999年提出,现在已经被 百度,小米,Uber,Google,LinkedIn,Twitter,Oracle 等大公司采用。

重点:以目标和成果为主的管理方式
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为什么要实行 OKR?
企业在快速发展壮大过程中,尤其是重创新、重研发的新技术企业,公司容易遇到很多增长挑战,包括容易出现公司战略未传达,基层工作与公司方向偏离,方向不清晰,资源的投入产出比低,增长遭遇瓶颈,员工缺乏动力和创新等问题。
OKR 配套的一系列管理措施可以帮助企业:
• 传达企业战略,确保有效执行。
• 聚焦资源实现关键目标。
• 突破思维局限,超越现有限制,有效应对市场挑战。
根据学者 John Hunter 的研究,有效的 OKR 目标管理,可以提高企业生产力 40% 以上。

重点:解决企业沟通协作问题、统一目标、提高效率
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如何制定 OKR?
制定OKR的基本方法是:
•首先,要设定一个“目标”(Objective),这个目标不必是确切的、可衡量的,例如“我想让我的知识储备更丰富”;
•然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标,例如“了解展台的样式和特点”或者“学习效率提升15%”之类的具体目标。
原则
•OKRs由目标到关键结果的过程需要一个可以量化的标准(时间&数量)。比如“取得一个满意的成绩”就需要转化为“在9月份之后,我的平均成绩能提升5-8分”这样的关键结果,然后再对关键结果继续划分为更小的目标和步骤(更详细有效的OKR制定可以参考目标制定的”SMART”原则) •目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。
•每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录,包括内容和评分。

重点:目标-量化-分解
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OKR的实施
设定目标
从战略开始确定年度目标,季度目标
•目标务必是具体的、可衡量的
•目标数量、员工通常每季度会制定4到6个目标。
•目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该公司到部门再到组最后到个人。

明确KRs
从季度目标到“关键成果”的分解
KR是必须具备以下特点:
•必须是能直接实现目标的;
•必须具有进取心、敢创新的,可以不是常规的;
•必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;
•不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;
•必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以根据进度及时调整,调整也要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也需要管理者与员工经过充分沟通,达成共识。

推进执行
从关键成果到“行动计划“
当有了关键成果后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键成果都会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大家。因此,关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就不能把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

定期回顾
每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次“成果回顾”,主要是回顾员工过去半年的绩效,并根据回顾的结果变更业务职级和薪酬。
值得一提的是,所有的个人成果和回顾的内容,无论任何部门和级别,都是对全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,一方面这样可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更加良好的学习和成长样本,激励大家在工作和任务中以更高的质量,挑战和要求自己。

重点:目标导向、双向沟通、公开合作
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笔记:
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